Le micromanagement, une pratique toxique encore (trop) présente
On parle de micromanagement lorsque le manager contrôle étroitement et en permanence le travail de son équipe. Les N+1 qui pratiquent ce style de management cherchent à tout observer, vérifier et contrôler. Pour les collaborateurs, c’est une forme de contrôle excessif qui les infantilise, leur enlève toute autonomie et les empêche de se développer et se responsabiliser.
Ce management est loin d’être anecdotique. Plus de la moitié des salariés ont déjà travaillé pour un micromanager et la généralisation du télétravail a amplifié cette tendance. En effet, près d’un salarié sur deux serait surveillé par des outils au sein de son entreprise tout comme la moitié des télétravailleurs.
Les responsables d’équipe qui pratiquent un micromanagement ne se rendent pas toujours compte qu’il s’agit d’une pratique nocive. Pour autant, certaines habitudes, certains réflexes et comportements doivent vous alerter :
- Exiger d’être en copie de chaque mail envoyé ;
- Valider systématiquement le moindre détail d’un travail ;
- Un besoin compulsif de relire le travail du salarié : ajouter une virgule, remplacer un terme par un synonyme ;
- Contrôler le temps passé sur un dossier ;
- Vérifier le statut en ligne ou hors ligne du collaborateur ;
- Demander des comptes-rendus pour tout ;
- Exiger d’être consulté avant chaque décision même insignifiante.
L’absence totale de reconnaissance, un vide qui éloigne les salariés des managers
Minimiser l’importance de la reconnaissance est dangereux. Ne jamais être félicité, remercié et encouragé pour son investissement et ses résultats fait naître le sentiment de dévalorisation de soi et dénue le travail de sens. Pour les salariés, être reconnus pour et dans leur travail est un critère important de motivation et de satisfaction (baromètre JLL 2022). Seulement, cette pratique est encore marginale puisque 68% souffrent d’un manque de considération de la part de leur hiérarchie (baromètre 2022 Alan et Harris Interactive dédié au bien-être mental en entreprise).
La reconnaissance est aussi importante pour les managers. Tout comme les collaborateurs, eux aussi ont besoin d’être remerciés pour rester motivés et trouver du sens dans leur mission. D’ailleurs, 79% des managers français estiment que la reconnaissance de leur équipe est l’un des aspects de leur fonction qui leur apporte le plus de satisfaction (source : l’Express). Dans les deux sens, managers et salariés ont donc besoin de marques de reconnaissance pour créer une relation de confiance.
Une étude menée par l’Institut Gallup a montré que le simple fait de dire « merci » peut faire une grande différence dans l’engagement et la motivation des employés (source : Gallup’s State of the American Workplace report, 2017).
Des processus longs et futiles
Les vieilles habitudes ont la vie dure. En particulier dans les entreprises familiales et les groupes organisés de manière cloisonnée, il est difficile de faire bouger les process et de supprimer ceux qui sont dénués d’utilité. Au reporting que personne ne lit depuis des années, on impose de continuer à le faire « parce qu’on a toujours fait comme ça ».
Pour les salariés, c’est un non-sens. Devoir respecter un process et réaliser des tâches stériles les font douter de leur valeur ajoutée au sein de l’équipe et de l’entreprise. Être contraints de remplir un tableau de bord vieux de 15 ans, d’assister à des réunions futiles ou d’utiliser un logiciel lourd, difficile à prendre en main est également une perte de temps. Un temps qu’ils pourraient consacrer à d’autres choses plus essentielles, importantes.
Parfois, il suffit de transformer une pratique pour lui (re)donner toute sa valeur. L’entretien annuel d’évaluation est un bon exemple. En effet, selon une étude Elevo de 2021, seuls 15% des salariés français estiment l’exercice utile. En cause ? Des managers mal à l’aise dans l’échange et des collaborateurs qui peinent à exprimer leurs besoins. Ce rendez-vous doit être repensé pour réengager les managers et les managés.
Par exemple, en instaurant un système d’auto-évaluation, le salarié prend une part active à la discussion. Il est encouragé à réfléchir en amont sur ses besoins, attentes, points forts et progrès. Aborder d’autres sujets que les résultats de l’année passée tels que la formation, les conditions de travail permet également de donner un nouveau souffle à l’entretien annuel. En récoltant des informations de qualité, les managers et la DRH peuvent ainsi prendre des actions concrètes, pertinentes.
Quiproquos, informations qui circulent mal … Quand la communication ne passe plus
Rien ne dégrade plus vite la relation managériale qu’une communication défaillante. Les silences, les feedbacks, demandes et commentaires qui manquent de rondeur, la peur d’exprimer ses envies et problématiques, les décisions prises sans contexte… Tous ces petits bugs engendrent des frustrations et éloignent les collaborateurs de leurs managers.
Créer un espace de discussion où la parole circule librement, sans crainte de jugement est un défi de taille pour les managers. Cela passe par de l’empathie, de la bienveillance, de l’écoute sincère et de la disponibilité. La transparence est également essentielle pour nouer une relation de confiance entre managers et managés. Les employés ont besoin de comprendre les tenants et aboutissants de leurs actions. Si les N+1 ne rappellent pas la vision de l’entreprise, ses ambitions et de quelle façon chaque tâche participe à ce tout plus grand, comment garder les salariés motivés et engagés ?
Quelles sont les conséquences d’une relation managériale dégradée ?
Les relations managériales ne se dégradent pas du jour au lendemain. C’est la répétition et l’installation dans le temps de ces mauvaises pratiques qui vont progressivement laisser place à des incompréhensions et des tensions. Au bout du compte, la confiance entre managers et salariés s’effrite et entraîne de graves conséquences, parfois irréversibles, telles que :
- Une baisse de la motivation ;
- Des tensions et conflits au sein des équipes ;
- Une baisse de la performance et de la productivité ;
- Une ambiance de travail tendue, électrique ;
- Du stress ;
- Un désengagement progressif ;
- La perte de sens au travail ;
- Une baisse de confiance ;
- Une augmentation de l’absentéisme ;
- Des départs avec une hausse du turn over.
Il faut bien comprendre que comme dans toute relation, la responsabilité n’incombe pas seulement à une seule partie. Certes les managers ont pour mission d’accompagner leurs équipes à atteindre les objectifs individuels et collectifs dans les meilleures conditions, mais les collaborateurs ont également un rôle à jouer dans la relation managériale. Pour que celle-ci soit de qualité, managers et salariés doivent avoir la volonté d’entretenir et de cultiver de bonnes habitudes et pratiques. La direction doit également accompagner les responsables d’équipe, les employés à s’engager dans cette voie.
- améliorer sa communication,
- manager la génération z,
- développer sa posture de manager coach,
- et manager une équipe hybride.
